2011年7月，京东与九州通集团签署协议，由京东注资北京好药师，持有其49%的股份，九州通作为控股方持股51%。相应地，“好药师网”随后也更名为“京东好药师”。双方在各个场合都以“京东好药师”联合品牌进行宣传。
在管理团队方面，京东方面派出CEO，而董事长和财务总监等均为九州通指派。在京东好药师的五个董事会席位中，九州通占据了三席。通过这样的合资公司模式，九州通希望利用京东在B2C电商领域的经验和流量优势，快速将面向个人消费者的医药电商做出影响来，打出“京东好药师”这个品牌。
不过，后来的事实证明，这注定是一场从一开始就没有结果的恋情。究其原因，双方合作的动机并不一致，就和绝大多数的合资公司会碰到的问题一样，两个股东方诉求不一，京东想做成大而全平台，医药只是它必须攻克的“堡垒”之一。不过，由于“京东好药师”是由九州通控股，九州通自身对于医药B2C也丝毫不肯放手，这是关乎其未来战略的方向。
2013年7月，双方的股权合作正式分手。京东将其持有的京东好药师合资公司的股份，全部转回给了九州通。
距离双方2011年7月宣布达成合作，刚好过去了两年时间。不过，好药师和京东的业务合作并没有因此停止。好药师品牌依然作为一家合作商户，在京东上继续着医药产品的售卖。
后来，好药师又陆续和天猫、亚马逊、1号店、当当网等众多电商平台展开了合作。直到2014年5月，京东依然是好药师最主要的电商销售平台，京东和天猫加起来的销售额占好药师整体电商业务的80%。而好药师的京东店铺，也是京东商城上除了自营业务之外，所有第三方商铺中销售额最大的。
站在当时的时间点，笔者认为九州通的思路和判断是正确的。对于一家传统的民企甚至可以说是超前的。既然自己没有互联网基因，又没有做B2C的经验，那就找业界领先的企业来合作，而且愿意出让股权。这对一直坚持子公司100%控股的九州通来说，其实是一个非常大的突破。
但是，把涉及自己战略转型核心的业务，交给与他人一起的合资公司，似乎又显得不靠谱。因为没有人能保证合资方与你的目的100%一致。
医药对京东来说是一部分，而对九州通来说则是全部。与京东的短暂合资尝试，给九州通带来的教训是：“有些事情必须得靠自己”。B2C电商平台能提供的价值，本质上就是渠道之一，要想让自己的产品和服务能直接面对普通用户，还必须另寻他路。
启示录：传统企业怎么转变？
启示一：“外来的和尚会念经”
九州通传统的积累给好药师带来了优势，但是也有很大的劣势，就是所谓的“基因”问题。九州通是一家非常典型的民企，干的又是仓储、配送等苦活累活，跟流行的“互联网思维”完全沾不上边。
“基因问题”虽然听起来很玄乎，但是没有面向终端消费者经验的九州通，怎么样转型互联网B2C确实是实实在在的难题。
当然，九州通是深刻地意识到这一问题的，不然也不会与京东合作成立合资公司尝试B2C业务。2013年7月，京东、好药师的合作分手之后，九州通决定医药B2C必须自己来干。既然合资的路子走不通，九州通又想到了另一个最直接的办法——从外部引入团队。
九州通从2013年下半年开始，高调在全球范围内招募合伙人。除了高薪诱惑，还准备拿出好药师的股权作为团队激励。
2013年年底，一个有过相关运营经验，技术背景强大的团队加入了九州通好药师网的运营，包括CEO姚丰、CTO王乐天等人。姚丰是原中信21世纪创始人，同属医药电商行业；王乐天则有多年服务运营商系统相关经验。新团队在就位之后，一方面开始在微信公众号上积极尝试各种新功能。另一方面，则在后台“打基础”。比如对大型物流中心后台系统的改造，让它能适应线上B2C业务的特性。这是一个复杂、琐碎的过程。所有大型仓库的后台系统都要全部改造，以适应B2C的庞大交易数据。九州通目前上游有四五千家供应商，经营的品规超过16万个。开展面向个人消费者的业务之后，不仅要随时掌握每一车、每一箱货物的去向，还要精确到每一盒药品的状态。以九州通北京物流中心为例，好药师花了大量的时间将后台物流系统与线上对接，改造前每天只能处理B2C电商业务8000单，改造后能达到2.5万单。
启示二：要利用好传统行业的积累
在“互联网思维”烂大街的今天，很多传统企业都在焦急地提转型，要拥抱移动互联网，要利用微信。
其实，在否定自我之前，传统企业必须看到自己过去在行业中的核心积累到底是什么，这才是帮助你转型真正的优势。以九州通为例，它除了建成全国最大的医药仓储体系，还有覆盖全国的10多万家药店资源。这些药店都是九州通的客户，多年维护的关系在之后好药师尝试O2O落地时，发挥了很大的作用。
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